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Du problème à la solution

27 min.
Flury

de Daniel Flury

4 articles

Avec la Suite Swiss Process de la maison Business-Partner AG, les PME disposent d’un outil numérique qui leur permet de représenter les processus, les documents et les domaines de compétence au sein de l’entreprise et d’obtenir un fonctionnement plus ordré et plus transparent, deux conditions déterminantes pour une activité couronnée de succès.

On les trouve dans toutes les PME: les descriptifs de poste, les organigrammes, le principe directeur, les instructions de fonctionnement, les principales adresses de contact, la stratégie relative au recrutement de nouveaux clients…. C’est alors qu’arrive le moment, par exemple, d’engager un nouveau collaborateur – et comme la dernière fois, les mêmes questions se posent: où se trouve le descriptif de poste? Pourquoi n’a-t-il pas été mis à jour et qui aurait dû le faire ? Avec quel bureau de placement avons-nous fait les meilleures expériences et qui y était notre interlocuteur?

 

Plus d’ordre et plus de transparence

De tels manquements et de tels malentendus causent des pertes de temps, de la frustration, des conflits et du stress. Or, il est possible d’éviter tout cela avec un peu plus d’ordre et de transparence. La maison Business-Partner AG propose, avec sa Swiss Process Suite, un outil qui permet justement d’atteindre cet objectif. Le chef de l’entreprise, Thomas Hardegger, précise: «D’une certaine manière, cet outil est le jumeau numérique de l’entreprise et permet de retrouver aisément tous les éléments conceptuels importants – stratégies, processus, organigrammes, documents – parce qu’ils ne sont pas répartis dans d’innombrables tiroirs.»

Il est ainsi possible d’adapter et de mettre à jour continuellement ces éléments qui peuvent ainsi évoluer avec l’entreprise. Le point central de l’outil est la documentation des processus. Les processus quotidiens qu’il faut standardiser ou numériser ou les processus qui ne s’appliquent que rarement et ne peuvent dès lors être représentés que de manière incomplète. M. Hardegger: «Pour les processus que ne sont que rarement utilisés, il s’agit de conserver le savoir-faire alors que pour les processus fréquemment appliqués, il faut que tout le monde les applique de la même manière.»

L’outil qui réunit les expériences faites dans le cadre de la collaboration avec des entreprises des branches les plus diverses est lié à une taxe d’utilisation (part WIR de 30% ) et peut également s’utiliser sans ou seulement avec des conseils réduits de la part de la maison Business-Partner AG. «Notre objectif était de créer un instrument qui permette au chef d’entreprise d’être opérationnel dès le premier jour » souligne M. Hardegger. Utilité supplémentaire intéressante: la Swiss Process Suite peut également servir d’Intranet propre à l’entreprise.

Thomas Hardegger

Thomas Hardegger, Business-Partner AG.

«La plupart des PME suisses vont bien – et malgré tout, elles ont toutes leurs points faibles.»

Les PME prospères maîtrisent leurs processus – que pouvez-vous leur offrir?

Thomas Hardegger: Je suis d’accord, la plupart des PME suisses vont bien – et malgré tout, elles ont toutes leurs points faibles, par exemple lorsqu’il s’agit de savoir quand et comment l’entreprise doit continuer à se développer. C’est ici que nous intervenons, par exemple en demandant si les processus-clés actuels permettent également de relever les défis de demain. Les points faibles trouvent leur origine dans le fait que le chef d’entreprise employant dix, trente ou cinquante collaborateurs est souvent livré à lui-même. Les entreprises de plus grande taille disposent d’états-majors, d’un programme de gestion de la qualité, d’un département IT, d’un département du personnel etc. qui procurent des impulsions et font avancer l’organisation. Une telle entreprise peut bien entendu également trouver un intérêt à collaborer avec des conseillers externes, par exemple pour adapter la stratégie d’entreprise à une modification des conditions du marché et à des exigences modifiées de la clientèle ou encore pour simplifier les processus et les structures toujours plus complexes.

Thomas Hardegger

Thomas Hardegger a étudié à Ulm la mécanique de précision et l’ingénierie biomédicale. Son premier emploi l’a mené chez Roche où il développait des appareils d’analyse en qualité de constructeur. M. Hardegger s’intéressait toutefois également à des éléments organisationnels tels que la gestion de la qualité ou des processus. Lorsque Roche a agrandi son emplacement de Rotkreuz avec 500 collaborateurs et l’a préparé à la concurrence internationale, M. Hardegger a coordonné la réorganisation de l’entreprise qui y était liée. Par la suite, il a développé de nouvelles prestations de services pour une société de certification avant de diriger, auprès de l’école de cadres KS Kaderschulen à St. Gall, un institut de conseil. Il y a 22 ans, Thomas Hardegger a fondé sa propre entreprise, la maison Business-Partner AG, à Bischofszell.

Pour définir la situation souhaitée, il faut d’abord faire l’inventaire de la situation actuelle et scanner l’entreprise. L’apparition d’un intervenant extérieur ne risque-t-elle pas de susciter des craintes?

Il faut apprendre à accepter les craintes. La question est de savoir ce que le chef d’entreprise craint le plus: tout laisser tel quel ou vouloir faire apparaître les faiblesses et procéder aux modifications nécessaires pour mieux maîtriser l’avenir. Voilà d’où vient l’énergie grâce à laquelle nous travaillons ensemble.

Est-ce aussi une question de confiance?

La confiance est notre capital le plus précieux et en abuser serait fatal. Les chefs d’entreprises et les cadres sont souvent seuls et ne cessent de se confronter aux problèmes les plus divers – quelle que soit l’ampleur de l’entreprise – et souffrent d’insomnies. Il est tout à fait normal qu’ils nous fassent part très rapidement de leurs soucis. Nous devons alors réagir avec beaucoup de circonspection.

Thomas Hardegger

«Les chefs d’entreprises et les cadres sont souvent seuls.»

Vous arrive-t-il également d’avoir des insomnies en raison des soucis de vos clients?

Nous ne devons surtout pas nous laisser happer par leurs problèmes. Notre tâche est de dire les choses telles qu’elles sont sans pour autant apparaître comme des donneurs de leçons. Nous nous considérons comme des «soutiens à la décision» qui permettent d’améliorer une situation en mettant à disposition le soutien méthodique correspondant et les ressources nécessaires. Nous nous engageons avec passion mais si possible sans devoir partager les soucis. La responsabilité reste celle de l’entreprise qui nous a mandatés. C’est en effet là-bas – il peut s’agir du chef de l’entreprise ou d’une organisation – que se trouve la solution aux défis posés. Cette solution apparaît toujours après les discussions menées avec les parties prenantes. Je soulignerais par ailleurs que même ce que nous faisons peut et doit être remis en cause.

Les discussions demandent du temps et avec des conseillers externes, le temps c’est de l’argent. Une PME peut-elle se payer vos services?

Nous appliquons des tarifs journaliers usuels qu’une PME peut sans autre se payer. J’ai fait l’expérience que les chefs d’entreprise savent très bien dans quels cas il vaut la peine de dépenser de l’argent. De plus, ils s’intéressent surtout à la mise en œuvre de solutions et s’engagent en conséquence. Il n’y a que peu d’obstacles et très rapidement, d’excellents résultats apparaissent. Notre paquet de lancement pour clients WIR – la Swiss Process Suite – est très précisément adapté à cette clientèle. Pour les entreprises de grande ampleur, il arrive fréquemment que nous soyons non seulement chargés de mettre en œuvre les mesures qui s’imposent mais surtout de remplir la fonction de modérateurs: dans un tel cas, il y a beaucoup de politique qui intervient, diverses instances participent à la discussion et il devient ainsi nécessaire d’organiser des votations.

Thomas Hardegger

«Une orientation systématique aux processus permet d’inverser la pyramide de direction.»

Vous avez parlé de chefs d’entreprise et de cadres confrontés à des problèmes. Votre travail permet-il également de décharger quelque peu les personnes investies de responsabilités?

En temps normal, tant la direction que les collaborateurs doivent retrousser leurs manches et être en mesure d’accepter les changements. Une orientation systématique aux processus permet d’inverser la pyramide de direction. Cela signifie que la responsabilité relative aux décisions est du ressort du niveau où se trouvent à la fois le savoir-faire et l’expérience. En effet, il arrive souvent que la direction aborde des thèmes qui ne sont pas de son ressort et dont les solutions pourraient être trouvées deux étages plus bas. L’un des objectifs est de parvenir à ce que la direction ne prenne plus elle-même, très consciemment, la décision sur certaines choses et parvienne ainsi à se décharger. Cela demande toutefois des processus robustes et souvent, des modifications structurelles ainsi qu’un changement culturel.

La Banque WIR bénéficie également de vos services. Dans quel but?

Les processus d’un prestataire de services financiers se distinguent par une complexité qui peut sembler inquiétante, plus particulièrement en raison des exigences liées à la régulation. Nous avons documenté et amélioré ces processus avec les collaborateurs, c’est-à-dire que nous les avons systématiquement orientés aux besoins de la clientèle. Des processus fiables, documentés de manière transparente renforcent par ailleurs le dialogue entre les différents départements, voire le rendent tout simplement possible. C’est là l’une des principales exigences qu’avait la Banque WIR.

Vos trois modules de succès pour chefs d’entreprise sont Strategy – Leadership – Process. Pouvez-vous nous donner quelques explications à ce sujet?

Strategy: Certaines entreprises cessent leur activité et d’autres survivent. Le travail stratégique doit être évolutionnaire, c’est-à-dire qu’il doit reproduire ce qui a du succès et remplacer tout ce qui a moins de succès. Ce travail se fait en permanence. Ceci est moins nécessaire aux «P» des PME: le chef d’une petite entreprise sait ce qu’il fait – parfois même de manière inconsciente. Il est très proche du client. Le fait qu’il ne partage pas ses réflexions avec son personnel peut cependant être un problème.
Leadership: Que le style de direction soit patriarcal ou participatif: la direction a toujours pour fonction de prendre des décisions aux endroits où les processus ne fonctionnent pas comme ils le devraient. Elle joue alors le rôle de «courroie de transmission» entre la stratégie et l’ensemble des processus. Par son attitude, elle forge la crédibilité d’une marque.
Process: Il faut en permanence adapter et optimiser les processus aux besoins des clients qui ne cessent de se modifier. Si l’on maîtrise ces processus, on peut travailler de manière rationnelle, performante et concurrentielle.

Thomas Hardegger

«Si l’on maîtrise ces processus, on peut travailler de manière rationnelle, performante et concurrentielle.»

Pouvez-vous nous décrire en quelques mots un cas typique dont vous vous occupez actuellement?

Prenons l’exemple d’un artisan dans le domaine du Facility Management qui emploie 20 collaborateurs. Cette entreprise dirigée par son propriétaire est en pleine phase de croissance. Les processus utilisés jusqu’à présent – par exemple l’établissement de plans d’engagement, la saisie du temps de travail, l’établissement d’offres et de factures – n’arrivent plus à suivre l’évolution. Des erreurs sont ainsi fréquemment commises et des conflits et des situations de stress apparaissent. De plus, l’entreprise veut obtenir une certification. Nous ne nous contentons pas de représenter les processus mais nous les utilisons pour parler avec les collaborateurs de la meilleure pratique d’application possible. Nous joignons tous les documents, tous les outils et tous les conseils dont ils ont besoin – c’est-à-dire la grande expérience des collaborateurs dans leur ensemble – aux tâches de la chaîne des processus. Sur ces bases, il est alors possible de former de manière optimale de nouveaux collaborateurs pour qu’ils puissent aborder leur travail de la meilleure des façons.

Photos: Henry Muchenberger

Mettler2Invest: 20 ans de collaboration avec la maison Business-Partner AG

La société Firma Mettler2Invest, active dans le secteur du développement de projets, est la plus récente société fondée par Peter Mettler qui travaille depuis 1992 dans le secteur de la construction et s’est forgé une réputation tout d’abord avec la maison Bauengineering AG, puis avec la société Swissbuilding Concept AG. En sa qualité d’ancien directeur des deux sociétés susmentionnées et de partenaire actuel de la société Mettler2Invest, Stefan Schreiber est au bénéfice d’une vaste expérience de la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité. Voici 20 ans qu’il mise également sur les prestations de services de la société Business-Partner AG.

Quand et pourquoi vous êtes-vous intéressé à la gestion des processus?
Stefan Schreiber: En tant que directeur de la maison Bauengineering AG, j’ai mis en place il y a précisément 20 ans le système de gestion de la qualité de la société Bauengineering AG. La première étape menant à la certification de ce système était la représentation du diagramme des processus de l’entreprise. Pour ce faire, nous avons bénéficié de l’aide de Thomas Hardegger et de sa société Business-Partner AG.

Comment avez-vous fait la connaissance de la maison Business-Partner AG?
Je savais de précédentes expériences que les modes d’emploi physiques sont toujours terriblement dépassés par la réalité sur le terrain. Nous recherchions par conséquent quelqu’un en mesure d’emprunter de nouvelles voies dans le domaine des systèmes de documentation numériques. L’archivage numérique de tous les documents importants faisait ainsi partie des principaux critères. La maison Business-Partner AG était celle qui répondait le mieux à ce critère.

Y a-t-il eu des résistances internes?
Guère puisque toute personne qui ressentait par exemple le besoin d’imprimer un mode d’emploi pouvait le faire. Entre 2001 et 2011, nous avons enregistré une énorme croissance et avons passé de 35 à 150 collaborateurs et d’un à quatre emplacements. Il était évident pour tout le monde que les processus devaient être les mêmes aux quatre emplacements si l’entreprise devait fonctionner sans anicroches. Durant cette phase, il était particulièrement important pour nous de disposer de garde-fous uniformes pour les nouveaux collaborateurs.

Vous a-t-il fallu repenser de nombreux processus une fois que le schéma des processus était représenté?
L’objectif d’un système de gestion de la qualité n’est pas de transformer une entreprise. Nous fonctionnions déjà très bien avant. Cependant, la documentation des processus existants a permis d’identifier des possibilités d’amélioration relatives à de nombreux détails.

Quelle a été la suite de la procédure après la documentation et l’amélioration des processus?
BPM – Business Process Management – est un processus continuel. En raison de la croissance de notre entreprise et par exemple à la suite de déplacements de tâches, nous devons en permanence adapter et affiner les processus. Les propositions d’amélioration des collaborateurs, les nouvelles prescriptions régulatoires, les nouvelles possibilités offertes par le secteur IT, les nouvelles exigences de la gestion des risques etc. sont également prises en compte.

Quel est aujourd’hui le rôle que joue la société Business-Partner AG?
Thomas Hardegger connaît très bien notre entreprise et nous soutient étroitement dans les domaines les plus divers, en particulier au niveau stratégique. Nous apprécions énormément ses analyses ainsi que son travail qui vise toujours à trouver les solutions les plus adéquates.

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