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Vom Problem zum Plan

21 min.
Flury

von Daniel Flury

22 Beiträge

Mit der Swiss Process Suite der Business-Partner AG erhalten KMU ein digitales Tool in die Hand, das Prozesse, Dokumente und Zuständigkeiten in der Firma abbildet und mehr Ordnung und Transparenz schafft. Wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Geschäftstätigkeit.

Man findet sie in jedem KMU: Stellenbeschriebe, Organigramme, ein Leitbild, Bedienungsanleitungen, wichtige Kontaktadressen, eine Strategie für Kundenakquise… Dann geht es beispielsweise darum, einen neuen Mitarbeitenden anzustellen – und wie schon letztes Mal stellen sich dieselben Fragen: Wo ist der Stellenbeschrieb abgelegt? Warum ist er nicht auf dem neusten Stand, und in wessen Verantwortung wäre die Aktualisierung gelegen? Mit welchem Stellenvermittlungsbüro hatten wir die besten Erfahrungen gemacht und wer war dort die Ansprechperson?

 

Mehr Ordnung und Transparenz

Die Folge solcher Versäumnisse und Missverständnisse sind Zeitverlust, Frust, Konflikte, Stress. Alles vermeidbar mit mehr Ordnung und Transparenz. Die Business-Partner AG bietet mit der Swiss Process Suite ein Tool an, das genau das schafft. Inhaber Thomas Hardegger: «Das Tool ist sozusagen der digitale Zwilling der Firma. Mit dem Unterschied, dass alle wichtigen Gestaltungselemente – Strategien, Prozesse, Aufgaben, Organigramme, Dokumente – leicht auffindbar und nicht verteilt auf verschiedene Schubladen sind.» Diese Elemente lassen sich kontinuierlich nachführen und ausbauen, wachsen also mit dem Unternehmen mit. Das Kernstück des Tools ist die Dokumentierung von Prozessen.

Alltagsprozesse, die standardisiert oder digitalisiert werden sollen oder Prozesse, die selten angewendet und deshalb oft nur lückenhaft reproduziert werden können. Hardegger: «Es geht bei selten angewandte Prozessen um Knowhow-Sicherung und bei häufig vorkommenden Prozessen darum, dass sie von allen gleich gehandhabt werden.» Das Tool, in das die Erfahrungen aus der Arbeit mit Firmen verschiedenster Branchen eingeflossen ist, ist mit einer Servicegebühr verbunden (30% WIR-Anteil) und kann auch ohne oder mit einem geringen Beratungsanteil der Business-Partner AG eingesetzt werden. «Unser Anliegen war es, ein Instrument zu schaffen, mit dem der Unternehmer ab Tag eins operativ arbeiten kann», unterstreicht Hardegger. Interessanter Zusatznutzen: Die Swiss Process Suite kann auch als firmeneigenes Intranet dienen.

Thomas Hardegger

Thomas Hardegger, Business-Partner AG.

«Die meisten Schweizer KMU sind gut aufgestellt - und doch haben sie blinde Flecken.»

Erfolgreiche KMU haben ihre Prozesse im Griff – was können Sie ihnen bieten?

Thomas Hardegger: Einverstanden, die meisten Schweizer KMU sind gut aufgestellt – und doch haben sie blinde Flecken, etwa wenn es um die Frage geht, wann und wie sich die Firma weiterentwickeln soll. Hier können wir einhaken, z.B. mit der Frage, ob die heutigen Schlüsselprozesse auch für die Herausforderungen von morgen geeignet sind. Blinde Flecken haben ihren Ursprung im Umstand, dass der Unternehmer mit zehn, dreissig oder fünfzig Angestellten häufig auf sich gestellt ist. Im Gegensatz dazu verfügen grössere Unternehmen über Stabsstellen, über ein Qualitätsmanagement, eine IT-Abteilung, eine Personalabteilung etc., die Impulse liefern und die Organisation vorwärtsbringen. Auch für ein solches Unternehmen kann es sich natürlich lohnen, mit externen Beratern zusammenzuarbeiten, etwa um die Geschäftsstrategie auf sich verändernde Markt- und Kundenanforderungen anzupassen oder die immer komplexer werdenden Prozesse und Strukturen zu vereinfachen.

Thomas Hardegger

Thomas Hardegger hat in Ulm Feinwerktechnik und Biomedizintechnik studiert. Die erste Anstellung führte ihn zu Roche, wo er als Konstrukteur Analysegeräte entwickelte. Hardegger fühlte sich aber auch zu Organisatorischem wie Qualitäts- oder Prozessmanagement hingezogen. Als Roche den Standort Rotkreuz mit 500 Mitarbeitenden ausbaute und für den internationalen Wettbewerb fit machte, koordinierte Hardegger die dazu nötige Reorganisation des Unternehmens. Im Anschluss daran hat er für eine Zertifizierungsgesellschaft neue Dienstleistungen entwickelt, um danach bei den KS Kaderschulen St. Gallen ein Beratungsinstitut zu leiten. Vor 22 Jahren machte sich Thomas Hardegger mit der Gründung der Business-Partner AG in Bischofszell selbständig.

Um den Soll-Zustand zu definieren, muss zuerst der Ist-Zustand aufgenommen und die Firma durchleuchtet werden. Weckt es nicht auch Ängste, wenn da eine externe Instanz zu Werke geht?

Es gehört dazu, Ängste zuzulassen. Die Frage ist, was dem Unternehmer mehr Angst bereitet: Alles so bleiben zu lassen, wie es ist oder Schwachstellen aufdecken zu wollen und zukunftsgerichtete Veränderungen einzuleiten. Hieraus entsteht die Energie, mit der wir gemeinsam arbeiten.

Ist es auch eine Vertrauensfrage?

Vertrauen ist unser höchstes Gut, und Missbrauch wäre unser Tod. Firmeninhaber und Führungskräfte sind oft einsam, wälzen – unabhängig von der Grösse der Firma – ständig irgendwelche Probleme und leiden unter Schlaflosigkeit. Es ist normal, dass sie uns schon nach kurzer Zeit das Herz ausschütten. Damit müssen wir achtsam umgehen.

Thomas Hardegger

«Firmeninhaber und Führungskräfte sind oft einsam.»

Führen die Sorgen und Nöte Ihrer Klienten auch bei Ihnen zu schlaflosen Nächten?

Wir dürfen uns nicht reinziehen lassen und vor allem dürfen wir nicht Teil des Problems werden. Unsere Aufgabe ist es, Klartext zu reden, aber ohne die Besserwisser zu sein. Wir verstehen uns als «Entscheidungshelfer», als «Ermöglicher», die methodisch unterstützen und die Ressourcen liefern können. Wir sind mit Leidenschaft dabei, aber möglichst, ohne mitzuleiden. Die Verantwortung muss im Unternehmen bleiben, das uns beauftragt hat. Dort – in der Person des Unternehmers oder in der Organisation – liegt ja auch die Lösung der Herausforderungen. Gefunden wird diese Lösung immer im Diskurs aller Beteiligten. Auch das, was wir tun, darf und soll hinterfragt werden.

Ein Diskurs braucht seine Zeit, und Zeit ist auch bei externen Beratern Geld. Kann ein KMU sich Ihre Dienste leisten?

Wir wenden übliche Tagessätze an, die ein KMU sich sehr gut leisten kann. Meine Erfahrung ist die, dass Unternehmer sehr genau wissen, wofür es sich lohnt, Geld auszugeben. Zudem sind sie ausgesprochen umsetzungsorientiert und engagieren sich entsprechend. Es gibt wenig Hürden, und gute Ergebnisse liegen in kurzer Zeit vor. Unser Start-Paket für WIR-Kunden – die Swiss Process Suite – ist genau auf diese Kundschaft ausgelegt. Bei grossen Firmen sind wir oft nicht nur Umsetzer, sondern zunächst mal Moderatoren: Da spielt viel Politik mit hinein, es gibt diverse Instanzen, die mitdiskutieren und Abstimmungsrunden nötig machen.

Thomas Hardegger

«Eine konsequente Prozessorientierung führt zur Umkehr der Führungspyramide.»

Sie haben problemgeplagte Unternehmer und Führungskräfte erwähnt. Führt Ihre Arbeit denn auch zur Entlastung von Verantwortungsträgern?

Sowohl die Führungsetage wie die Mitarbeitenden müssen im Normalfall die Ärmel hochkrempeln und veränderungsbereit sein. Eine konsequente Prozessorientierung führt zur Umkehr der Führungspyramide. Das heisst, die Entscheidungsverantwortung gelangt auf die Ebene, wo sich das Fachwissen und die Erfahrung befinden. Es ist eben vielerorts so, dass Themen in die Geschäftsleitung gelangen, die dort gar nichts zu suchen haben und zwei Stufen weiter unten gelöst werden können. Ein Ziel ist es, dass die Geschäftsleitung gewisse Dinge ganz bewusst nicht mehr selbst entscheidet und sich so entlastet. Das bedingt allerdings robuste Prozesse, oft strukturelle Veränderungen und einen kulturellen Wandel.

Auch die Bank WIR nimmt Ihre Dienste in Anspruch. Mit welchem Ziel?

Die Prozesse eines Finanzdienstleisters weisen eine unheimliche Komplexität auf, nicht zuletzt wegen der regulatorischen Anforderungen. Wir haben diese Prozesse dokumentiert und mit den Mitarbeitenden verbessert, d.h. konsequent auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Zuverlässige, transparent dokumentierte Prozesse stärken zudem den abteilungsübergreifenden Dialog oder machen ihn überhaupt erst möglich. Dies ist ein grosses Anliegen der Bank WIR.

Ihre drei Erfolgsbausteine für Unternehmer lauten Strategy – Leadership – Process. Ein paar Stichworte dazu?
Strategie: Es gibt Unternehmen, die aussterben und solche, die überleben. Strategiearbeit muss evolutionär sein, d.h. sie muss Erfolgreiches reproduzieren und weniger Erfolgreiches durch Neues ersetzen. Diese Arbeit findet dauernd statt. Die «K» in KMU haben diesbezüglich am wenigsten Bedarf: Der Kleinunternehmer weiss, was er tut – manchmal auch unbewusst. Er ist ganz nah beim Kunden. Problematisch kann sein, dass er die Belegschaft nicht an seinen Überlegungen teilhaben lässt.
Führung: Egal, ob patriarchalisch oder partizipativ: Führung hat immer die Aufgabe, dort zu entscheiden, wo Prozesse nicht wie gewünscht laufen. Sie ist der «Transmissionsriemen» zwischen Strategie und all den Abläufen. Sie prägt durch mit ihrer Haltung die Glaubwürdigkeit einer Marke.
Prozesse: Sie müssen laufend dem Umfeld und sich verändernder Kundenbedürfnisse angepasst und optimiert werden. Wer sie im Griff hat ist effektiv, leistungsfähig und wettbewerbsfähig.

Thomas Hardegger

«Wer seine Prozesse im Griff hat ist effektiv, leistungsfähig und wettbewerbsfähig.»

Können Sie in ein paar Worten einen typischen Fall beschreiben, den Sie gerade betreuen?

Nehmen wir einen Gewerbebetrieb im Bereich Facility Management mit 20 Mitarbeitenden. Die inhabergeführte Firma befindet sich in einer Wachstumsphase. Die bisherigen Abläufe – z.B. Erstellen von Einsatzplänen, Zeiterfassung, Offerten- und Rechnungsstellung – halten mit der Entwicklung nicht Schritt. Es kommt immer wieder zu Fehlern, Konflikten, Stresssituationen. Ausserdem will sich das Unternehmen zertifizieren lassen. Wir bilden nicht nur die Prozesse ab, sondern nutzen diese, um mit den Mitarbeitenden über die bestmögliche Anwendungspraxis zu reden. Alle für sie wesentlichen Dokumente, Tipps und Tricks – also den Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden – hängen wir an die Aufgaben der Prozessketten. Auf diesen Grundlagen können beispielsweise neue Mitarbeitende optimal geschult und in ihre Arbeit eingeführt werden.

Fotos: Henry Muchenberger

Mettler2Invest: 20 Jahre Zusammenarbeit mit der Business-Partner AG

Die im Bereich Immobilien-Projektentwicklung tätige Firma Mettler2Invest ist die jüngste Gründung von Peter Mettler, der seit 1992 in der Baubranche tätig ist und sich zuerst mit der Bauengineering AG (Totalunternehmung) und der Swissbuilding Concept AG (Immobilien-Projektentwicklung) einen Namen gemacht hat. Als ehemaliger Geschäftsführer der beiden zuletzt genannten Firmen und heute als Partner von Mettler2Invest hat Stefan Schreiber grosse Erfahrung in der Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen. Seit 20 Jahren setzt er dabei auch auf die Dienste der Business-Partner AG.

Wann und warum wurde Prozessmanagement für Sie zum Thema?
Stefan Schreiber: Als Geschäftsführer der Bauengineering AG habe ich vor ziemlich genau 20 Jahren das Qualitätsmanagement der Bauengineering AG aufgebaut. Der erste Schritt auf dem Weg zur Zertifizierung dieses Systems war die Abbildung der Prozesslandschaft des Unternehmens. Dabei wurden wir von Thomas Hardegger und seiner Business-Partner AG unterstützt.

Wie sind Sie auf die Business-Partner AG gestossen?
Ich wusste aus früheren Erfahrungen, dass physische Handbücher immer den tatsächlichen Gegebenheiten hinterherhinken. Wir suchten deshalb jemanden, der in Sachen Dokumentationssysteme neue – digitale – Wege geht. Zu den wichtigsten Kriterien gehörte also die digitale Darstellung aller Prozesse und die digitale Hinterlegung aller relevanten Dokumente. Die Business-Partner AG erfüllte dieses Kriterium am besten.

Gab es interne Widerstände?
Kaum, wer das Bedürfnis hatte, sich z.B. eine Anleitung auszudrucken, konnte das ja tun. Zwischen 2001 und 2011 erfuhren wir ein enormes Wachstum von 35 auf 150 Mitarbeitende und von einem auf vier Standorte. Es war allen klar, dass die Prozesse an allen Standorten identisch und in gleicher Qualität ablaufen müssen, wenn der Betrieb reibungslos funktionieren soll. Wichtig waren für uns in dieser Phase vor allem auch einheitliche Leitplanken für neue Mitarbeitende.

Mussten viele Prozesse neu überdacht werden, nachdem die Prozesslandschaft abgebildet war?
Ziel eines Qualitätsmanagementsystems ist es nicht, eine Firma umzukrempeln. Wir funktionierten auch vorher schon gut. Nach der Dokumentation der bestehenden Prozesse und Abläufe offenbarten sich Verbesserungsmöglichkeiten im Detailbereich.

Wie ging es nach der Dokumentierung und Verbesserung der Prozesse weiter?
BPM – Business Process Management – ist ein kontinuierlicher Prozess. Mit dem Wachstum der Firma und z.B. aufgrund von Aufgabenverschiebungen müssen die Prozesse und Dokumente ständig angepasst und verfeinert werden. Auch Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitenden, neue Regulierungen, neue Möglichkeiten im IT-Bereich, neue Anforderungen im Risikomanagement etc. fliessen mit ein.

Was ist heute die Rolle der Business-Partner AG?
Thomas Hardegger ist mit unserem Unternehmen bestens vertraut und unterstützt uns in diversen Belangen sehr stark, insbesondere auch auf strategischer Ebene, aber auch der ständigen Pflege und Weiterentwicklung der Prozesse. Wir schätzen seine Analysen und seine lösungsorientierte Arbeit ausserordentlich.

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